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2018-12-17

突破原有思路与思维 驾驭发展的不确定性

突破原有思路与思维

 

驾驭发展的不确定性

 

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?上海天强管理咨询有限公司总经理 ? 祝波善

祝波善

 

上海天强管理咨询有限公司创办人、总经理、首席咨询师。上海市咨询业行业协会副会长、上海市企业联合会管理咨询委员会副主任委员、国?#39318;?#20876;管理咨询师(CMC)、上海市注册咨询专家。

 

过去,行业发展面临的门槛相对明确,面临的各种困难?#38469;?#22312;既有的方向和路径清晰的前提之下产生的,行业企业间还可以互相借鉴学习。但是,近两年来,探索路径、方向以及业务逻辑都发生了变化,行业企业发展面临诸多的不确定性,对于未来自身定位、发展逻辑不确定;支持持续发展的外部动力不确定;需要的资源与能力不确定。面对诸多的不确定性,未来行业企业如何发展?

 

行业发展面临的不确定性

 

在当前行业发展大背景下,企业总会产生焦虑和彷徨。过去,行业发展的特点是任务导向,条块分割、资源割裂,总体是确定的。但如今很多东西都在变化,在产业链、资本和新?#38469;?#32500;度下都存在诸多变数,从而导致企业在发展过程中面临诸多不确定性。

 

行业自我认知的不确定

 

相关统计数据显示,2015年工程勘察设计行业中勘察与设计业务比重仅占15%,行业面临着资本、互联网以及产业带来的冲击与融合。近年来,行?#30340;?#20154;员也在不?#31995;?#25335;问,我们还能否用设计行业来定义我们的行业。行业有界、企业无界,从政府角度来说,需要按?#25307;?#19994;界限发布针对各行业的政策、信息,但从企业角度来讲,在当前跨界融合、跨界颠覆的大背景下,从一定程度上来看是没有边界的。笔者通过与很多企业接触发现,很多时候战略难以达成共识的主要原因在于认知的偏差。因此,我们需要重新认识所处的环境以及自身情况,重新审视面临哪些机遇和挑战。

 

业务创?#36335;?#23637;逻辑不确定

 

无论未来行业如何变化,行业融合将会进一步加剧,已经不能简单地用细分行业简单地将设?#30772;?#19994;做的?#34385;?#21306;隔开,同时,未来的市场机遇也已经不能简单地与行业划等号,因为业务的开展逻辑发生了变化,企业用过去的点、线式的思路已经不能够实现自身更好的发展。

 

在思维角?#30830;?#38754;,需?#26377;?#19994;思维转向产业思维。因为?#21487;?#35745;业务的比重只占行业整体营业收入的12%,说明产业化发展趋势已经形成,每家企业可以不纠结是否是设?#30772;?#19994;,因为设计行业已经发生了很大的变化,企业需要确立产业思维,将来的竞争已经不再是任务层面的竞争,而是产业链上的竞争,企业发展的核心是以?#31361;?#38656;求为导向,创造可感知、可衡量的价值。面对业务创?#36335;?#23637;逻辑的不确定,我们需要确定的是,企业发展的核心要聚焦价值创造,厘清价值链条上的服务?#26041;冢?#20174;任务导向走向价值导向。

 

支持行业持续发展的外部动力不确定

 

2016年上半年经济发展呈现“L型”走势。过去,行业快速增长很大程度上依赖于固定资产投资的增长发展;现在,整个固定资产投资已经发生相当大的变化,支撑经济增长的“三驾马车”已不?#21019;?#22312;,那么当前支撑工程勘察设计行业发展的动力在哪里?资本和新?#38469;?#33021;否构成外部发展的新动力?

 

相关调研结果显示,调研中有超过一半的企业有资本运作打算,包括登入新三板、主板上市等。截至2016年11月?#31069;?#20849;116家工程?#38469;?#31867;企业登陆新三板,与设计有关的主板上市企业39家,其中真正意义上的设?#30772;?#19994;只有6家,另有25家工程勘察设?#30772;?#19994;正在排队IPO。同时,也能明显地感觉到上市公司在募集资本使用方向上的变化,过去更多的是基于产能的扩张、?#38469;?#30340;研发,而现在很多上市公司募投考虑的是培育新的业务模式,很多新的业务模式必须要与资本结合,才能够加快进程,更上一个层次。

 

并购一直是一个活跃的话题。买和卖不仅牵扯到一些独立的机构正常地自主选择买和卖,还包括国有事业单位在改革推进之下“找新婆家”。过去,并购?#38469;?#21457;生在设计单位之间,而跨区域、跨行业的并购主要为了解决条块分割的问题,还有一些?#34892;?#20225;业进入大集团,看重的是大集团的资源整合能力。近1年~2年来,也有一些上下游整合的案例,例如,行?#30340;諛车?#21147;设计院进入一家做广电实业的公司;一些行业企业与金融机构的合作,国有设?#30772;?#19994;在上级单位?#24066;懟?#25214;婆家”的前提下,直接找一家金融控股公司。这背后?#20174;?#20986;大家对于业务模式转变的思考。并购体现的?#38382;?#26159;一笔交?#31069;?#20294;其本质上是对品牌、战略管理、资源整合能力的挑战。

 

谈及资本,不得不提及近年热门的PPP。从政策层面来看,近两年来,中央政府及地方层面出台PPP相关政策逾百部。最初PPP模式推进时,很多单位?#38469;?#28040;极被动地?#35270;Γ?#20027;要是从扩大自身市场的角度进行考虑。现在,很多单位在业务模式上对此已经做了很多探索,形成了自身独特的定位。真正要做好PPP,很大程度上要求的是全过程策划能力,尤其是运营管理能力。从商?#30340;?#24335;角度来看,设计单位是从“?#38469;?劳务”走向“?#38469;?管理+资本”,而行业企业最缺少?#38469;?#21644;管理,尤其是全过程管理能力是很多设?#30772;?#19994;所缺乏的。在顺应PPP模式的情况下,设计单位需要改变过去的乙方思维和建设思维。如何拥有资本化能力是行业企业考虑的问题,从未来的发展趋?#35780;?#30475;,要么被资?#26223;?#26550;,要么就是引导资本。

 

关于新?#38469;酰?#26080;论是互联网还是BIM?#38469;酰?#20174;?#38469;?#20135;生的影响来看,其将会改变企业的组织模式以及对?#31361;?#30340;再定位,?#19981;?#23545;业务的逻辑产生巨大的影响,设计单位将从B2B转向B2B2C,企业需要关注最终的用户,进而捕捉新的机遇。实际上,行业企业处在从?#38469;?#21019;新到产品创新,再到商?#30340;?#24335;创新交互的过程?#26657;?#20127;须不断提升服务价值。过去通常会说,工程勘察设计行业是有?#38469;?#30340;,而未来需要思考的是这些?#38469;?#22914;何与原有的产品和服务进行结合,从而产生新的模式,形成企业新的竞争力。

 

应对外部需求,资源与能力不确定

 

现阶段工程勘察设计行业面临的需求层次呈现多样化:最基础的层次,?#21019;?#32479;需求依然存在,但新的发展阶?#25105;?#27714;服务要更加有深度、更加精细化;第二层次,即现有需求经过物理组合,在形态、地域发生了变化;最后一层,即需求价值点发生变化,目前这类需求正在逐渐增加,是未来发展的重要趋势。

面对外部需求变化,现在整个运作导向更加多元化,在新?#38382;?#19979;企业运作需要考虑的发展导向是基于专业导向、经营导向、?#38469;?#23548;向、价值导向以及平台导向,这对于资源和能力的要求与过去完全不同,对如整合集成、?#38469;?#21019;新、资本运作、产业运营、项目管理以及设计服务等能力提出了新的要求。从相关调研也可以看出,未来对于人才的需求以及人员能力的要求越来越多样化。

 

那么,如何推进有效的公司治理和管理?公司治理问题是指总经理层以上的问题,总经理层以下的问题是管理问题。公司治理往往和体制改革、引进战略投资者、并购出让等密切相关。管理从很大程度上是为了解决资源集成、人员激励、组织管控问题。现阶段行业企业面临的问题在于:新旧业务如何平衡、资源如何布局、过去对人员激励失效怎么办?这里提出了理念上的东西,管理要回归本源,在定位自身战略基础上,相应的东西需要协调统一,要站在系统化角度重新审视,才能?#19994;?#31572;案。

 

驾驭发展的不确定性

 

面对不确定性,我们需要以生态观、创新观、系统观的视角来?#21019;?#38382;题。

 

◎生态观。过去企业的发展?#24378;客?#21147;驱动,不是内生式增长。未来企业的发展要坚持价值创造和生态成长;

 

◎创新观。不管外部环境如何变,总有些是不变的,比如创新。创新不仅是一种意识,更是一种能力。

 

◎系统观。系统观是把各个企业看作一个系统来看,过去更习惯以物理分割方法来解决很多问题,将来则需要以系统的观念去?#21019;?#38382;题、解决问题。

 

那么,如何驾驭发展中的不确定性?我们要做?#28966;?#26412;求新、知中有行、价值共创。

 

固本求新

 

回归到企业的本质与核心,即为?#31361;?#21019;造价值。进一步回归到专业服务本质,在整个经济转轨的重要时期,要?#19994;?#38656;要行业发挥作用的地方。建筑设计到底做什么?很大程度上解决的就?#24378;?#38388;问题,工业工程设计就是解决?#38469;?#33853;地的工程化力量。这可能是我们需要坚持的“本”。在无疆界的竞合时代,在整个生态环?#25345;?#21435;考虑价值,站在?#31361;?#30340;角度去思考问题,探究产业融合发展,聚焦大设计以及设计与?#38469;酢?#36164;本、产业、运营、文化、环境等融合所带来的服务升级。

 

在服务升级?#26657;?#38656;要考虑如何在存量市场和增量市场布局。过去企业的能力主要服务于增量市场,思维逻辑?#38469;?#22312;新建领域,对于存量市场,如既有建筑改造、现代工厂化运营服务、低碳节能、建成后的基础设施改造维护等可能是将来需要关注的。未?#21019;?#37327;市场空间可能更大,这又呼应了驱动经济的“三驾马车”已经不?#21019;?#22312;,那么新的驱动力是什么?是消费升级,存量市场与消费升级密切相关。

 

知中有行

 

当下,商业环境在改变,依赖投资拉动效应减弱,进入新的竞争时代,竞争中发生的变化体现在以下几个方面:竞争层次更加丰富,竞争的主体从一个个具体的企业升级为不同的商业生态系统;竞争密度升级,企业经历的变化在加速,更新迭代的过程在加快;竞争影响深远,跨界竞争加剧,行业间边界模糊,行业竞争格局发生变化;竞争要素改变,从资质、规模的竞争走向创新、产品、价值的竞争。

 

整个商业生态在调整,从过去单个行业发展生态系统走向全方位、多层次的生态系统。商业规律在重塑:?#26377;?#19994;到产业,从单纯的?#38469;?#26381;务走向产品化发展,需要用产业思维寻找发展的新模式、新空间;从?#35270;?#21040;创造,新兴市场崛起,市场需求层次更加多元化,从?#35270;?#24066;场走向创造市场,引导?#31361;?#38656;求,包括PPP、“互联网+”等,给予企业一个个可能的空间去创造市场;从甲乙方到合作,为?#31361;?#25552;供可感知、可衡量的价值,与?#31361;?#21019;造并分享价值。

 

“行?#26412;?#26159;要明晰匹配相应的活动。首先要认清自我,对行业发展环境要有清晰的认知,从而?#19994;?#21457;展机遇,在机遇面前认清企业自身发展基因,了解与外部机遇之间的差距;其?#38382;?#28165;晰定位,构建思维,?#19994;?#21830;业生态链条价值定位,认清目前与未来之间的差距,构建企业发展价值思维、变革思维、生态思维;最后要匹配执行活动,按照企业发展定位,确定变革方向和路径平衡发展节奏,持续推进变革转型,在新的发展生态下,实现生态发展,创造价值。

 

如何进行发展定位?需要?#19994;?#36716;型的着力点,社会的发展、?#38469;?#36827;步带来多样化市场空间与机遇,从而带来商?#30340;?#24335;的多样性、企业属性与定位的多样化,但核心在于以设计为起点的价值创造探索。现在,企业都不否认需要转型,转型不是等同于转?#26657;?#19981;是?#29260;?#21407;有的业务,而是升级的概念。对各?#19994;?#20301;来说,着力点就是着力于要素集成,需要化零为整的整合能力,集成专业?#38469;酢?#31649;理、产业、金融资源等要素,解决集成需求,着力于机制创新,以互联网思维无边界整合资源,以?#31361;?#38656;求为?#34892;模?#35774;计内部市场机制,促进交易与协作,搭建事业平台,激活创新力量;着力于文化革新,强化危机意识,树立价值服务导向,营造创?#36335;?#22260;以及坦诚互动、容错创新的文化机制。

 

价值共创

 

过去,企业的发展是单打独斗的时代,行?#30340;?#20225;业之间相互竞争,行?#30340;?#20135;业链企业之间相互独立。现在真正到了如何与?#31361;?#20849;同创造、分享价值的时代,企业需要与行?#30340;?#20225;业、政府、?#31361;А?#20135;业、相关组织结构等建立新的合作框架,构建共同价值生态系统,实现价值共创,从低阶价值向高阶价值,而不再是简单地拿项目、做项目思维;从追求企业个体利润最大到实现生态系?#25345;?#20849;同价值最大化;从最初实现简单的财务?#21208;?#21040;关注实现社会进步;从关注个人发展到关注整个商业生态系统。原有的单?#26041;?#19994;务如何放在新生态?#31361;?#38656;求体?#30340;凇?#25918;在新的商?#30340;?#24335;价值链中、放在竞争力打造与持续发展的战略视野下去衡量价值,这是企业需要考虑的问题。

 

2017年发展展望

 

2017年,整个行业进入融合发展、布局占位的新阶段。融合发展是指行?#30340;?#20225;业的融合、行业资源的融合;布局占位是指面临很多新?#38469;酢?#36164;本的冲击,布局是为未来作铺垫。

 

接下来是寻求下一步发展功能的打造起步期。做新的探索需要有基础功能支撑。我们已经习惯于机会运作型,进入新的领域会有很多?#26082;唬?#22312;新逻辑下如?#26410;?#36896;重要的战略性、基础性功能是企业将面临的问题。同时,接下来还是发展转轨的重要转换时期,未来行业发展将会进一步聚焦在四个领域——城市、产业、?#38469;酢?#36164;本。

 

未来业务的开拓将从项目竞争走向价值竞争、从任务导向走向经营导向、从资源割裂走向资源整合集成。过去从一定程度上来说,企业是在“卖经验”,将来则是要看企业如何创新;从关注单个项?#32771;?#21169;到搭建平台,创建激励;从发展设计、经验人才到经营、管理、?#38469;?#22797;合型人才;从体制内管理到现代企业管理制度。

 

2017年,随着宏观经济?#38382;?#30340;改变,对于设计单位而言,存量市场空间布局可能会进一步加强,业务开展模式与逻辑将会有非常大的不同。?#38469;?#30340;进步会带来更多商业创新的可能,工业?#38469;?#30340;进步也将带来企业价值的提升,大数据发展带来数据平台建设的可行性,利用先进设计手段,真正打造全生命周期服务。

 

行业到了重整分化的时期,实际上也是重新洗牌的时期。“十三五”开局的上半年,是重新洗牌的重要时期,2017年,重新洗牌的深度会进一步加大,同时,这也是重新布局、重新占位的过程。不确定性不代表不作为,突破原有思路与思维,解决问题、?#19994;?#31572;案的过程就是创新的机会,梦想是颠覆世界的原动力。

 

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