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2018-12-14

在资本化、互联网、产业链三个维度中定位变革转型的模式

在资本化、互联网、产业链三个维度中定位变革转型的模式

 

? 上海天强管理咨询有限公司总经理 ? 祝波善

祝波善

 

上海天强管理咨询有限公司创办人、总经理、首席咨询师。上海市咨询业行业协会副会长、上海市企业联合会管理咨询委员会副主任委员、国?#39318;?#20876;管理咨询师(CMC)、上海市注册咨询专家。

 

本文为笔者根据在2015年8月13-14日“2015思翔年中策略论坛——再定位?再启航”所做的“设计企业转型升级”主题发言进行整理。笔者认为现阶段设计企业进行模式的创新主要是在资本化、互联网、产业链三个维度下进行的不同组合,从而构成了一个“变革转型立方体”。

 

面对充满变化的外部发展环境,我们到底怎么思考与把握未来?今年以来,行业内的多数企业正在考虑“十三五”规划的制定,然而与“十二五”相比,“十三五”规划已经有很大的不一样。过去的规划的思路主要是“做大做强”、“发挥团队的积极性?#20445;?#36807;去我们做规划,往往没有很好的执?#26657;?#22522;本?#38469;恰?#22681;上挂挂”。在做规划、计划的时候,我们往往有个习惯?#36816;?#32500;,希望将所有问题解决,但是在如今的互联网时代,一个组织中的许多问题是解决不了的,必须努力在更高层次上思考与寻求发展,这样原有的很多问题就能迎刃而解,当然新的问题又会出现。从管理的逻辑上,以往的逻辑是:战略决定组织,组织决定人才的发展。如今这个逻辑必须发生根本性变化,现在的企业运行的真正管理逻辑应该是:愿景驱动人才,人才促成战略。面对深刻变化的商业生态,在未来的发展中,我们必须紧紧抓住“变革转型升级”的主线。

 

一、关注行业新生态下的新趋势、新要求

 

新生态下,行业发展的供给关系发生改变,传统的甲方乙方的关系发生改变,人才、文化等结构及内在要素发生了重大的变化,而这种变化迫使我们重新思考服务模式、竞争要素等命题。对于未来的定位和发展,我们需要先厘清新的环境以及其内在的特点,以往行业的发展依赖于市场分割、资质门槛、价格标准保持着原有的平衡,然而现在价格收费标准的放开、资质管理的变化等已经在逐步打破了原有的平衡,例如低价竞争已然出现、网络设计院也在探索。在新的商业生态下,行业边界会越来越模糊,产业的融合会进一步加剧;企业经营模式进一步分化;条块式割裂的市场格局被打破;寻求差异化发展成为打造竞争力的必须,企业发展定位日趋多元化、多样化。

 

过去,我们讲产业延伸,更多是站在原有业务的角度,以原有主营业务为原点,提倡“一业为主,两端延伸”以及业务的跨行业、跨区域的拓?#39038;?#36335;。然而,在新的商业生态下,这种“主副业结构”的发?#39038;悸方?#20250;逐步面临困境、甚至难以为继。以主业为主的业务架构,在资源配置、文化革新方面难?#26376;?#36275;、甚至忽略新兴业务的培育内在机理。新的环境和生态下,我们需要以“大设计”的思维来面对“十三五”发展的内在需要,以创新思维,推动自身的转型升级。

 

与以往转型路径不同的是,在未来,我们的设计业务面临着与其他领域的融合发展的各种可能与需要。例如设计和文化,设计与产业、资本、数据等等方面的融合。目前甚至有些业内单位已经在筹划与考虑未来不再收取设计费、转向依靠数据服务为主要价值体现的盈利模式。在互联网时代,有一个重要模式——?#25226;?#27611;出在狗身上猪买单?#20445;?#20114;联网时代主要依靠的就是人气,也就是活跃用户。以往的设计单位基本上采用的是B2B模式(机构对机构),并不能直接对接真正的终端用户,也没有掌握最终用户的诉求。在未来,如果我们的设计单位通过转变观念、革新内部体系,可以在服务的过程中掌握最终用户的需求以及最终用途,通过B2C2B模式(机构对消费者、再到机构)。在未来的发展中,数据将成为设计单位竞争力体现的重要方面,如何把数据转换成有效竞争力和生产力,则是现阶段面临的重大命题。

 

二、设计单位业务转型的三维度框架

 

现阶段进行模式的创新主要是在“立方体”的三个维度进行的不同组合:资本化、互联网、产业链。三个维度的细分组合,产生了设计企业发生的多种可能性——基于IT的设计服务、全生命周期服务、产业集成的服务平台型企业、以PPP模式为主导的产业发展服务等等。

 

资本的力量将会影响行业的竞争格局。当前行业内一步企业上市、或启动上市,一些企业大量开展设计企业的并购重组整合,已经引起了大家很大的关注。当然目前有一些单位考虑资本化融合方面,有一部分的关注还是在于?#32856;?#25928;应。如果设计行业在主板、创业板上市超过十家,必然会形成另外的力量,从而对于行业的布局产生很大影响。有些企业通过PPP模式实际上实现了跨地域、跨行业的发展。过去十?#25913;?#32771;虑转型就是产业链前后端的延伸。例如,工程公司做装备制造,以往是设计与工程结合,在未来,设计将必须与资本结合、组合、融合。我们谈与资本的结合,不仅仅是投资的概念,更是需要培育、提升资本化的能力!

 

产业链的发展基于服务方式和价值链角度。未来的创新以及创造价值主要由三个方向组成:第一个方向是提升原有产品服务的价值,在原有产品方向上进行深耕;第二个方向是价值链的重新组合和延展,往往高附?#21448;?#30340;领域在产业链的前端,但是不是所有单位都能够站在前端,而未来企业的主要的竞争能力会体现在对于产业链上的把控;第三个方向是提供集成平台战略服务。作为一个专业的服务机构,资源整合能力很重要,如何整合资源,为客户提供有价值的集成服务。大部分人是不拒绝开展资源整合,但是往往推进效果不佳,最主要的变革阻力来源于内部的理念、文化、共识。以往设计单位希望建设一个较为封闭的系统,在过去十?#25913;?#26102;间,设计院内部相当一部分?#38469;?#38498;所两级经营模式,因为这样可以有效激发相关负责人员积极性。但也由此出现了“分产到户”、甚至“诸侯割据”的格局,从而造成内部的资源流动阻隔。现在从封闭式运作到更广阔的平台化就会面临着更多的挑战,如何把自己变成一个真正的平台,才是真正需要面对的问题。

 

互联网与产业链、价值链的组合,将会带来服务创新的多种模式。互联网带来了企业发?#39038;?#32500;的创新、发展手段的升级,借助互联网,促进?#24605;际?#30340;升级、产业与信息化?#38469;?#30340;有效融合,实现设计业务的B2C、B2B,带来借助IT的新功能服务,?#37096;?#20197;借助互联网打造产业链高端的平台级企业,实现资源的整合集成、业务之间的合作联盟。尤其是整合集成服务往往需要借助的是信息化手段,将带来服务模式的各种组合与创新。

 

三、创新思维,保障业务转型

 

推进设计机构转型,需要思维创新。设计机构迫?#34892;?#35201;三个思维:变革思维、产业思维和平台思维。所谓的变革思维,就是如何变革,不能陷入传统逻辑的陷阱里,在传统逻辑内,在传统思维下,有些创新是很?#35328;?#32946;与孵化的。产业思维则是行业如何在产业链上进行重新整合,在未来,在整个大格局、大产业分工上,需要有自己新的定位。平台思维是从单边市场转向多变市场,面临如何整合外界的资源,如何为自己所用,把握核心和非核心资源,做到二者之间的平衡。企业经营理念在未来的发展中也会发生必要的变化。传统的经营理念往往是机会性的、外部资源推动型的,未来则需要向永续经营、内部竞争力驱动的方向发展。

 

在外部挑战冲击之下和内部压力,原有业务模式下滑,寻找新的增长点的情况下。如何在内部骨干层建立新格局、新思维,中间层如何才可以有创业激情。做到面对创业创新热情、激情,企业高层在战略构想上与顶层设计上实现超越。

 

对于我们而言,面对新?#38382;?#26032;变化,需要思考问题很多很多,涵盖战略、资本、人才、资源等方面。整个行业的竞争要素在改变,运作惯性和内部管理模式都需要重新审视调整。业务模式、盈利模式如何定位,如何与相关的资源匹配、对接,如何进行产业化和资本化。到目前为止,还无法给出一个设计企业转型的统一模板,面临的选项、路径非常多,这是我们更?#26377;?#35201;面对的诸多问题。

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